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中国南车前董事长亲述:与西门子合作的那些事儿

2014-07-21 15:28来源:《中国机电工业》作者:赵小刚关键词:西门子中国南车电子元器件收藏点赞

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这次会议是中国铁路机车坚持自主创新,保存交流传动技术研发有生力量的一次历史性会议。

据说,草原上的狼能闻到10多公里以外的气味。西门子好像有所察觉,有段时间频繁来访。一次,西门子公司的温特先生谈道:“在中国,或者说在亚洲,建一个西门子公司的生产基地,以合资企业这种形式将生产基地固定下来,我们可以给予长期的技术支持。”西门子的战略意图是很显然的,这是它全球战略布局的一部分。可株机厂作为中国最大的电力机车厂,怎么可能不独立发展而成为西门子的附属或配套厂呢?还有一次,西门子项目负责人彼得?尼可表示,株洲所可以不参与建立合资企业,但也不能与其他外企合作。几年接触下来,西门子对株洲所的实力更加有所感受,排斥株洲所自然在情理之中。

20世纪80年代中期,大连工学院内的中美工业科技管理培训中心开张,这是中国最早从西方引进MBA教育的大学。美国伊利诺斯州立大学安蒂教授将她的研究成果介绍给学员:全球的JV(合资企业)的平均寿命只有3年,如此短命,原因是合资双方的战略意图差异太大。

初冬,西门子集团下属五大子集团之一的交通运输技术集团的马丁生总裁一行到访株洲,马丁生是近几年西门子访问株洲最高级别的管理者。此次,我还不准备抛出“退半步”的方案。谈判桌上,谁先退让,谁的谈判地位立马降一级,所以谈判双方一般都不会轻易让步。为了不使谈判破裂,双方都需察言观色,选择最恰当的时机出牌。我的谈判策略是:谈大局,谈友谊,讲株机厂的发展战略,讲中方对合资企业的定位,不回避主要矛盾。

马丁生先生身材高挑,一副学者风范。谈判前免不了短暂的寒暄,这就如西餐的头盘,必不可少。

“在合资项目上,我们进行了长达4年多时间的马拉松谈判,我相信我们双方损失的不仅是时间,还有机会……”我的性格比较直率,因此说话方式也直截了当:“中国的铁路市场足够大,完全能容下包括合资企业在内的株机厂、大同厂,‘非竞争性’条款既不符合市场经济的要求,也没有必要。株机厂有12 000名员工,我们不能仅仅成为合资企业的供应商,那样会有很多工人失业。合资企业不仅要面对中国市场,还要面对国际市场。电力机车是高技术、高投入、劳动力密集三合一的产品,要充分利用中国的生产要素,将高性价比的机车推广到世界市场上……”我侃侃而谈,马丁生先生一行认认真真听了一个多小时。

马丁生也说了不少他的想法。他的核心观点是:西门子在株洲要建一个中心,这个中心就是电力机车的生产中心,以合资企业的形式来实现。这个中心会得到交流传动的技术,出口也会扩大,西门子设在欧洲的工厂也将关闭,株机厂能为合资企业做很多配套工作。马丁生为合资企业描绘了一幅美好的前景。马丁生站在西门子的角度来阐述这样的观点并没有错,把投资风险大的生产环节外移,把营销和研发做大,是哑铃型企业的典型做法。中国的国有企业过去大多是橄榄型的,我正尽全力改变这一现状,怎么可能接受西门子的意见,把中间做大、两头做小,甚至把两头做没变成圆球形的呢?

马丁生进而对“非竞争性”条款进行了解释,我听下来感觉有点儿向中方施压的意思。马丁生说,“非竞争性”条款对株机厂是机会,对西门子却是约束,因为西门子还可以与中国其他企业合作,比如设在大连和深圳的企业。看来,对方在“非竞争性”条款上丝毫没有退让的意思,所谓合资企业,实质上就是西门子设在中国的子公司。铁路机车是一个国家的重要战略商品,中国作为一个大国,不可能放弃对该产品的主导权。这一次,谈判双方在“非竞争性”条款上各抒己见,虽然没有达成共识,但谈判也没有不欢而散。

作为东道主,我对此次会议做了总结。我说:我完全同意西门子集团执行副总裁威尔海姆博士的一句话,“西门子成功的三个重要因素之一,是公司对内外环境的灵活适应能力”。当前,中国和中国企业正在发生着前所未有的变化,我们要认真对待。

原标题:中国南车前董事长亲述:与西门子合作的那些事儿
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