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在此期间的2001年3月,任正非在企业内刊发表《华为的冬天》,他写道:“10年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了10年。”这篇文章与《华为的红旗能打多久》、《活下去是企业的硬道理》、《为什么要自我批判》等一起,成为广为流传的管理名篇。
任正非将自我批判视作华为进步的良方,他说:“没有自我批判,克服中国人的不良习气,华为就不能把产品造到与国际一样的高水平,甚至超过同行。华为这种与自身斗争,使自己适应如日本人、德国人一样的工作方法,为公司占有市场打下了良好基础。如果没有这种国际接轨的高质量,华为就不会生存到今天。”
3年之后,在2004年三季度的内部讲话中,任正非在长达1.3万字的讲话稿中再次提醒要注意冬天,他称这场生死存亡的斗争本质是质量、服务和成本的竞争。不过,他对前景充满信心:“冬天并不可怕,我们是能够度得过去的,今年我们可能利润会下降一点,但不会亏损。与同行业的公司相比,我们的盈利能力是比较强的。我们还要整顿好,迎接未来的发展。”果然如此,2004年华为销售收入462亿元,为历年最高纪录。这一年,华为实行EMT集体决策机制,由8位管理层轮流担任EMT主席,每人轮值半年。这项措施为后来推行CEO轮值制度埋下伏笔。
2007年,华为以销售收入125.6亿美元跻身世界通信设备商前5强,巅峰时刻指日可待。然而,任正非却再次发出危机警告:“我们仅是比其他公司对竞争的残酷性早了一点点认识,我们才幸免于难。”受2006年5月末员工胡新宇死亡事件影响,华为“狼性文化”“床垫文化”备受质疑,任正非感慨:“近期有些员工自杀,我心里是很沉重的,也很理解他们,因为从1999年到2007年,其实我个人就多次有感觉活不下去的经历,我跟他们是同类,所以我才有这么多感触。”不过,华为仍然强调要坚守和传承艰苦奋斗的文化传统。
在华为的生存环境中,冬天从未远去,任正非始终充满危机感,他曾经说过:“失败这一天是一定会到来的,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”
这种向死而生的勇气和智慧,令任正非赢得更多人的尊敬。危机意识和冬天预警已成为华为的基因,不断完善管理机制和内生动力,激发出创新精神。
以客户为中心,以奋斗者为本
围绕“以客户为中心,以奋斗者为本”的价值观,任正非有许多通俗易懂的经典论断:
“华为的生存本身是靠满足客户需求,提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑;员工是要给工资的,股东是要给回报的,天底下唯一给华为钱的,只有客户。”
“你是奋斗者,就给你股票,给你奖金,我们不能倒过来,为了奖金和股票而奋斗,这是价值观的倒退。”
“不能容忍懒人,因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平,这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。”
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