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长仪在智能电网、智能电能表研发方面了做了以下几方面的工作。
一是对电能表可靠性设计方案进行设计和预计,确保了方案的可行性和可靠性。
第二,我们对所有的关键元器件、组部件进行了认真的评审,对供应商也进行了系统的管理,确保产品质量的稳定。
第三,公司在第一批电能表招标中标之后,一直连续将每一次中标的电能表,在交付之前抽出少量一部分在公司运行监督。到目前为止,我们每一个中标项目都有可追溯的一批电能表在试运行。我们试运行的电能表和客户在使用的电能表同步在运行。我们会定期对这批电能表数据进行采集、跟踪和交流,掌握电能表全寿命周期的运行状态。在行业里面,这样做的厂家并不多。
第四,为了提高可靠性运行质量,长仪于2016年1月通过行业单位邀请了清华大学、东南大学以及行业的权威专家专门举办了一个可靠性技术研讨会,会上,长仪集团的关键元器件和性能采集数据让大家感觉很惊讶,也很感慨。长仪已经建立了一个电能表运行的数据库,对所有的电能表关键元器件的质量、信息情况都能够追溯,长仪也将有关内容做成了手册,必要时也会和行业其他单位进行共享。通过上述几方面的工作,在1月份可靠性技术研讨会上,清华大学和东南大学的教授都认为长仪在电能表可靠性技术方面走在了前面,这也是长仪所需要的。
记者:在产品质量管控方面,公司做了哪些工作?
陈建章:在产品的实现过程中,长仪为了提升电能表的质量管理水平,我们首先对合同订单的履约制订了严谨的流程,该流程将客户需求的评审当作了一个关键的项目。针对不同的客户,在总的技术标准的前提下,客户有哪些要求我们都一一罗列清晰。在合同履约的过程中,我们对产品的样机制作、小批生产、批量生产都有完整的第三层次材料记载。这样通过现场生产管理,我们确保了产品实现过程中的质量控制点的有效性。
第二,我们加强完善了现场生产和质量管理等方面的管理制度,建立了各种设备操作规程、作业指导卡和第三层次的材料和记录。将整个现场生产管理的状态变得有效、可控,使员工的质量意识得到了加强,将“做表等于做人”的理念深深印在了长仪制造员工的脑海里。
第三,我们在现有的质量管理体系覆盖的内容下,我们又设计了一个不包含在长仪现有的质量管理体系内的质量管理工作。也就是说我们建立了一个客户质量管理体系,模拟客户检测。我们公司的市场客户服务部门专门模拟成客户,对我们入库的产品以客户的身份进行检测,检测合格我们就放行,不合格我们就进行追溯处理,这个工作我们称之为客户检测,简称为“客检”,这个工作在我们做第一块智能电能表的时候就开始实施了。所以我们长仪的质量管理体系一个是企业内部运行的,还有一个是模拟客户运行的,通过这些工作,确保我们的智能电能表满足客户的要求。
第四,我们建立了一个以全体员工为核心的质量管理体系。从基层员工到基层干部到中层干部再到高层领导,都能够理解产品质量的重要性,都能得到产品质量的信息反馈。从进厂零部件检验、过程控制到产品出厂检验和客检,这四份材料有关领导都能够追溯到。特别是对客户的质量信息反馈,我们建立了一个客户质量信息反馈报告机制,质量故障分析报告单,在对质量的纠正和预防措施进行评审之后,才能对质量事故处理予以关闭。通过这几个方面的工作,并结合公司质量管理体系的运行,确保了我们电能表制造技术的日趋成熟,同时也使我们的员工队伍得到了很好的素质提升,员工的道德概念得到了加强。做产品就是做人格,而做人格是和道德有关系的。这几年长仪在智能电能表生产、销售过程中得到了很多客户的好评,在行业中也得到了大家的认可。在质量管理这一块,通过几年的实践,让我们深深的感到质量的重要性。
记者:在产品成本控制方面,您有哪些经验可以分享一下?
陈建章:对我们传统的加工制造企业而言,产品的成本控制尤为重要。在智能电能表的生产过程中,我们针对成本控制做了以下几个方面的工作。
第一,产品的设计成本。我们立足于产品技术的可行性、可靠性,不盲目的为此降低元器件的成本。比如我们国内的电池质量问题经常出现,所以我们长仪在选择电池上宁愿贵五毛、一块钱,也不选用质量不优秀的厂家供货。
第二,在成本控制上我们实施了比价、比质量、比供应交付的准确性、比产品质量稳定性的“四个比”采购元器件。
第三,我们建立了订单履约流程管理,尽量减少生产够程中的死角,以缩短流程为宗旨,在质量管控前提下,使质量成本大幅度下降。这使得我们的生产制造成本控制能力在同行里处于中上水平。有的公司一年做了100万到150万块电能表还觉得没有利润,我们只要做80万块电能表就达到盈亏平衡点和可观的利润。
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