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思科四次重组背后:由盛转衰三个教训

2014-08-28 11:38来源:钛媒体关键词:思科交换机电力通信收藏点赞

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并购还有一个副作用,那就是逐渐让思科产生了可以搞定一切、吃独食的幻觉。一鲨猜想,2011年,思科成为全球市值最高的公司,也让思科飘飘然起来。由此开始的大并购拉开帷幕,大并购让思科感觉自己是市场和行业的主宰,可以一个人搞定一切,可以全产业链通吃,而不再需要与其他公司进行合作。然而,即使思科所在的网络设备市场是B2B的市场,但依然需要对市场保持敏感和灵活,不过思科随着不断收购变得日益笨重,失去对市场的灵敏探测对其最后的衰落也是有责任的。

在这种意义上,并购是一剂毒药。

3,身患大企业病,委员会模式弊大于利

无数的并购让思科迅速成为一个几万人的大公司、重公司,也让思科成为无数文化交融的企业,为了让无数人、众多产品线能够进行融合,思科的管理难度陡增。

为了应对多元化的业务,思科精心设计了一种委员会系统,其成员由不同职能部门的管理者组成。这是一个很大胆的试验,一般的公司都是自上而下的等级架构,而思科的委员会模式则是一种更加扁平化、不定形的架构。

位于组织最高层的是由16位高层管理人员组成的“运营委员会”(Operating Committee),包括首席执行官钱伯斯。平均由14位高级管理人员组成的12个“理事会”(Council)向“运营委员会”报告。平均由14位次高级管理人员组成的近50个“管委会”(Board),向“理事会”报告(其中四个管委会直接向运营委员会报告)。

这种更加不定形的结构使得思科能够将各个业务部门的领导者聚集起来,解决关键的问题,例如向小企业销售。当然,所有这些委员会都会占用时间,据估计,一些高级管理人员需要花30%的时间处理委员会提出的问题。过多的委员会减缓了决策速度,因为到底最后谁说了算,没有明确的说法。

而且,内部无穷无尽的会议,占用了管理层太多的时间,而不是去与客户、供应商和主要合作伙伴互动。这导致公司投资于错误的创意。例如,思科的高管发现内部管理的工作任务太繁重,就会迫使他不得不减少了一半的商务旅行,用给客户打电话来代替与客户会面,这无疑是毁灭性的。

思科之殇,应该是其他企业的前车之鉴。

原标题:思科四次重组背后:由盛转衰三个沉痛教训
投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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