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华为是比较特殊的公司,既是传统企业(生产型),又算是互联网相关企业(通信领域),同时既有针对企业的B2B业务(基础设施建设、信息化等),现在又有针对终端消费者的B2C业务(手机、云服务等)。在历史过程中,华为的组织也几经变革,如果说苹果是围绕天才设计的组织的话,华为的组织演进和变革显然就是以客户为中心的战略导向而设计的。
1.以客户为中心的组织变革
在新技术革命时代,跨界者们颠覆大公司的案例层出不穷,客户已经从产品价值链的终点,变为价值链的起点,成为设计、研发、生产的源头。在这个过程中,很多曾经辉煌的巨无霸企业倒在了自我成功的光环下,我在《绩效管理从入门到精通》书中就探讨了这种自我革命自我演进的成长悖论,对未来叶公好龙,对变革则投鼠忌器。
大型企业应变得更开放、更灵活、与客户或用户贴得更紧,这样才能迅速地响应市场,强有力地应对突然出现的挑战者,做出及时的战略调整与价值链转型。但大企业臃肿、官僚化、决策缓慢、部门内耗、功臣文化盛行让这种自我调整变得更加沉重。华夏基石董事长彭剑锋说:“就像是人变胖了,神经可能开始不灵敏,手脚都不那么灵动了。” 事实上,很多企业也都意识到组织结构进化滞后的问题,但在企业尚处于高速增长期时,无暇变革,企业衰退期的时候却又无力变革。 “对于它们,组织结构基本上被业务拽着走,(不管是不是)组织架构上面多余的手指,(只要)能把所有的漏洞堵住,基本上就是正常的。”
在中国的领先企业中,华为的危机意识让人印象深刻,从最早的“永不停止的红舞鞋”、到“华为的红旗还能打多久”,到《下一个倒下的会不会是华为》,正是这种居安思危、以客户为中心的思考让华为提前洞察了产业环境的变化,先知先觉,进行随之匹配的组织变革,走在了产业演进的前沿。
华为的组织变革演进可以分为这么阶段:
(1)2002年前 以本土市场为核心,组织结构以集权为主要特征,专业化、规范化程度高;
(2)2003年 集权结构向产品线结构改变,以应对快速变化的市场;
(3)2007年 地区部升级为片区总部,成立七大片区,各大片区拆分为20多个地区部,指挥作战中心进一步向一线转移;
(4)2010年 原按照业务类型变为按照客户类型划分,成立面向企业、运营商和消费者三个客户群的组织架构。2014年,华为新成立“ICT融合的产品和解决方案组织”以适应ICT行业技术融合趋势。
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