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全面解析华为成功的基础:如何考核脑力劳动者?

2015-06-03 09:52来源:搜狐IT关键词:华为任正非电力通信收藏点赞

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在更早的华为创立初期的岁月里,任正非特别强调与客户、供应商之间的利益共享,为了打开国内市场,华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入职,当然生意就会好做的多;二是贷款收回及时,因为有你电讯领导的利益啊。从此以后,华为实现了从“农村包围城市”战略的转变,企业规模得到了快速发展,国内市场地位得到了巩固。

从今天来看,这样的做法不可能行得通,但是大家不要忘了,那是个“南巡”讲话的时代,还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒,剩下一亿在思考”,那样的环境下,我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖,不把上下游的利润统统吃掉,与客户、供应商实现合作共赢,这正是任正非的高明之处。

明确谁是华为发展的中坚力量

华为把员工分为三类:一是普通劳动者,而是一般奋斗者,三是成效的奋斗者。针对三类不同的群体,提出不同的管理要求,并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者,他们才是华为事业发展所依赖的核心力量。

但是,任正非并不排斥前两类人员在华为的存在,这样的定位是理性的。对于一个生产型的企业来讲,涉及人财物、产供销各个方面,需要方方面面的人去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的,那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位,普通的劳动者就完全可以胜任。

对前两类人员,华为给予稍高于当地水平的薪资待遇,对第三类人,华为不仅给予高的薪资待遇,还给予华为的内部股权,共同分享企业发展带来的利益。

华为员工差别化管理的意义,在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法,而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值,赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等等不合理的做法,给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗,并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人,也并不意味着明年还会继续奋斗。

这一理念的确值得很多企业学习借鉴,更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理,必然扼杀员工的创造激情和能力发挥。

原标题:全面解析华为成功的基础:如何考核脑力劳动者?
投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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