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黄源红谈:国电南自为何亏损及如何转型

2014-12-26 10:38来源:《能源》关键词:国电南自继电保护电力自动化收藏点赞

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转型方面,是指从投资拉动向研发和创新驱动转,从速度规模向质量效益转;从以往的产品为主向产品和系统并重转;从“母子公司”管控向“事业部+子公司”管控转。

升级,是指管理要从粗放到精细,技术要从止步不前到重返领先,资产要从低效到高效、人才从平凡到卓越,提升核心竞争力,打造南自升级版。

前几年,我们投出去大量资金,但是效益不好,所以现在要控制投资的规模和方向。今后的投资,必须围绕公司核心业务,必须能够提升核心竞争力,除此以外的不再触碰。

以前的南自侧重单个产品,现在要转型成产品与系统并重,注重提供整体的解决方案。提供整体解决方案,加上我们的核心产品,可以有效提高业务的技术含量,进而提升我们的核心竞争力和盈利能力。

“事业部+子公司”模式能解决本部“空心化”大量亏损、子公司盈利却要交税的矛盾。2007年,南自总厂和国电南自实现了一体化整合,原总厂下属的许多子公司管理水平低下,整合到总公司后,没有提供一套规范的管理系统,管而不理,任由发展,积累了一系列问题。所以管理方面,要从粗放到精细。技术上,则要加大核心技术的投入,争取重返技术领先。

坦率讲,前几年研发投入严重不足,接下来在这方面要加大投入,保证主业有竞争力。主业有较强的竞争力,企业才能真正做到可持续发展。

记者:那么,转型升级在目前的实际操作上都有哪些进展?

黄源红:2013年6月,提出要建立一套精细化管控体系,经过几个月的紧张准备,11月一切就绪,12月开始推行。总体而言,就是明确岗位配置,优化管控模式,固化规章制度,全面加强公司人力资源、财务管理、采购管理、科技研发、市场营销、生产运营、投融资管理、风险防范、信息化建设等工作。

财务原来分散在子公司,缺乏管控,风险较大,8月份率先将财务进行了集中管理。人力资源管理上,调整经营单位负责人的考核激励方法。营销管理先后出台多项制度,涉及合同评审、代理商管理、内部营销协作等多项内容。采购方面建立与ERP有效融合的物资采购系统,通过集中采购、阳光采购降低采购成本。

原标题:专访国电南自总经理黄源红:国电南自如何再转型?
投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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