卧龙集团董事长陈建成：企业家不能当“英雄”

股改几年后，企业效益更好了，业绩每年翻一番，每年都给员工送股、分红。再后来，又用了六七年时间，经过5次改造，员工个人持股比例逐步上升，到1998年左右，公司变成了完全的民营企业。

卧龙电气从1997年左右开始启动上市，走了几年弯路后，终于在2002年实现了上市，企业发展由此迈入快车道。

4、加法与减法

现在谈到卧龙，大家都会有“这家企业很会并购”的印象。在我心目当中，卧龙真正的并购第一单是2002年并购国企绍兴灯塔蓄电池厂。

当时绍兴灯塔本想卖给杭州的一家蓄电池厂，卖价5800万元，尽职调查都做完了，但最终没成。绍兴市国有资产管理公司的总经理和灯塔蓄电池厂的总经理听说我有意向，他们从杭州回来，当天下午就来问我。我说行，加100万元，以5900万元收购。

收购后，花了一段时间做员工安置。这家公司是正处级单位，员工事业身份要置换，或者工龄要买断，员工不愿意，就闹事。我们去企业办交割时，他们把工厂的铁门焊住，不让进门，我们只好坐在门外的马路牙子上等。当然后来问题都解决了，我们进入几个月后，经营指标都提高了，员工工资奖金也都提高了，怨言自然也就没有了。

2003年收购湖北电机厂也是如此。这个厂设立于1958年，是副厅级的省属企业。当时有1亿元的年销售收入，但成本奇高，效率很低，所以多年亏损。成本高在哪里呢？工厂3000名员工，光行政人员就有1000多人，处室有30多个。

我们看中湖北电机厂的价值，准备把它打造成卧龙船用电机的生产基地。我们收购后，接收了不到1000人，管理人员不超过100人，只留了五六个部门。之后，它的经营状态很快好了起来。2017年，湖北电机营收约3亿元，利润近4000万元，实现了我们对它的期待。

后来，我们并购奥地利ATB、意大利SIR机器人公司、意大利OLI公司，用的都是同样的思路。比如收购ATB，它的母公司发了5亿欧元的债，但到期了还不上，就出售资产，我们进入后，以便宜的价格买了ATB的10个工厂。

今年6月30日，我们完成对美国通用电气（GE）中低压电机业务的交割，收购GE墨西哥工厂，同时获得10年的GE商标使用权。这将帮助我们用GE品牌把产品卖进美洲市场。

ATB、GE，这些以前都是我们仰视的企业，以前想都不敢想，有朝一日他的工厂会变成我的工厂，他的员工会变成我的员工。

不过，并购这条路，我们也走偏过。我们也收购过许多其他资产，包括变压器、蓄电池等，结果并不理想。

2008年国际金融危机和国家“4万亿”经济刺激之后，经济增速开始回落，我们开始思考接下去怎么走。当时我们在山东烟台召开会议，讨论“什么是卧龙最擅长的”。答案是只有电机，我们做了二三十年电机，是最熟悉的，一台电机放在地上，我们脚一踢就知道能卖多少钱。而其他业务，我们并不是最懂的。

于是这次会议作出决定：电机业务要做大，做到极致，而其他业务要做减法，尽量卖出。从那时至今，我们果决地执行了这条路线，进行了多次国际国内并购，做大电机业务；同时，把浙江变压器厂卖给广东白云电器，银川变压器厂卖给厦门红相电力。

企业家要面对的诱惑很多，每天都有人来说这个那个好赚钱。如果没有一颗坚定的心，一定会被人忽悠。

5、企业家不能当“英雄”

今年是改革开放四十周年，改革之路很大程度上是大家一步一步摸索出来的。企业，是“放”出来的，不是“管”出来的。只要企业照章纳税、遵纪守法，应该让企业自己去闯、去探索。

浙商靠敢闯敢干才有了今天的功绩。创业阶段当然要去闯，但到一定规模后，就要审时度势，运筹帷幄。在后工业时代，企业家不能当“英雄”，闯得太猛的企业很难活得久。

中国改革开放以来的好形势很难得，只要改革开放继续进行，企业就能做好。

到了现在这个阶段，企业当然也要考虑传承问题。我女儿出生于1982年，现在是集团总裁和副董事长，在家里也已经是一位妈妈。她回到企业之前，在摩根大通、汇丰银行工作，是被我慢慢“骗”回来的。我希望她能把这个企业承担过去。

现在很多年轻人学历高、英文好，但仅靠这个是不够的。企业家都是枪林弹雨出来的，炮弹来了我们要听得到，子弹来了能躲开，还能冲上去。这些是培养不出来的，需要靠自己练出来。我想好了，女儿能承担这份责任的话最好，不能的话，企业就送给国家。