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1%的修行
任正非给人的印象,可能是中国企业界里最“割裂”的。
一方面,他脾气火爆,是一位不配合治疗的糖尿病患者。华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火,为身体考虑。任答:我发火时血压从不升高。李只敢心里嘀咕:你发火时,谁敢给你量血压?
另一方面,任正非又给人亲和、朴素的印象。即便在国内,任正非也会给酒店服务人员小费;他在机场打出租车,在食堂吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传。
优、缺点同样明显,「任正非说:不要努力修炼做一个完人,抹去棱角被压抑很痛苦,不如把改造自己的精力贡献给集体。」
如此自知之明,是任正非在30年前悟到的。
任正非人生前几十年很苦。苦到什么程度?他在回忆文章中写母亲每到月底就去借三五元,以便一家人度过饥荒;以及年轻时自负、不知事、不懂团结而被碰得头破血流,大学入不了团,当兵入不了党,处处被人孤立。
筹借21 000元创立华为时,任正非已是生活贫困,人生路窄。不惑之年的他对自己说:世界开始疯起来了,等不得我的不惑了。
前十年的华为,是没有办公会议的。
任正非飞到各地去,听研发、销售汇报,他们说怎么办就怎么办,哪怕只是一堆乱麻也听着,给予理解、支持。
因为任正非自知,自己对技术、财务和管理都是半懂不懂,不如就做敢于放权的组织者;舍弃自己过去的无知、自大,团结大家一起奋斗,才能摸到时代的脚。
华为的第一个十年确实充满野性。中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场,三年跑下来可以随手画一张福建省县级地图。在俄罗斯,华为四年没有一单生意,华为人硬是死守在西伯利亚,熬到西门子、阿尔卡特都撤资,慢慢做到十亿美元的业务量级。
多年后,任正非总结华为的组织是狼狈为奸,狼擅长集体进攻,狈擅长聪明算计。
最重要的是,任正非只给自己1/6股份。后来股份不断被稀释,到今天只剩下1.01%。拥有17万名员工的华为建设了规模近10万人的员工持股计划。
任正非历来愿意给员工最大胆的回报,员工自然愿意拼命,任正非笑答华为「“分赃”分得好」。
从某种程度而言,创办华为是任正非的修行;他首先放下了自己,44岁前那个孤立自己的任正非。
事实证明,任正非拥有作为组织者的天赋,他对机遇和危险有着敏锐的嗅觉。
1992年的一天,任正非站在办公室的窗边,一字一顿地对干部们说:这次研发如果失败了,我只有从楼上跳下去,你们还可以另谋出路。
当时,华为的交换机代理生意做得还不错。但是任正非发觉越来越多的公司进入交换机代理市场,利润正被迅速摊薄。一旦某个国内厂商获得技术突破,以低成本杀入,华为就危险了。所以,华为一定要从代理转向研发,搞出自己的数字交换机。
当时,华为是没有钱搞研发的。任正非向某企业拆借,利息高达20%~30%,可谓孤注一掷。
就在华为研发出自己的交换机C&C08的1993年,国内95%的交换机企业都死掉了。华为靠赊销、农村包围城市的推广才勉强活了下来。随着技术积累越来越多,华为销售收入迅速破亿元、破十亿元。
此后的岁月里,任正非多次在历史的节点上“拯救”华为。而获得成功的关键,任正非认为首要在于用利益分享的方式,集中了集体的才智。
但是,组织者任正非最终还是累倒了。
焦虑十年
2003年,任正非的健康状况很糟糕了,动了两次癌症手术。
前十年放权式的管理,导致华为山头林立,派系诸多。为安抚人心,平衡各方,“甩手掌柜”渐渐磨成“文化教员”。加之华为规模不断扩大,到本世纪初已具十万人规模,行政工作日渐繁杂,“文化教员”又渐渐磨成“CEO掌柜”。磨着磨着,创业前没做过“官”的任正非越来越觉得自己被架在太阳底下烤。
华为的第二个十年,令人焦虑。任正非在回忆文章里写道:IT泡沫的破灭,公司内外矛盾的交集,我却无能为力控制这个公司,有半年时间都是噩梦,梦醒时常常哭。
事实上,此前中国从未出现过类似于华为的上规模的民营通信公司,有关它的一切都需要先驱摸着石头过河探索。
1997年圣诞期间,任正非去了一趟美国,参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。IBM副总裁送了一本哈佛出版的大项目管理书籍,任正非后来又买了几百本发给高管。
相较知名的《华为基本法》,这次参访被一些研究者忽视,但它却可能是华为历史上最重要的转折点:一家自由散漫的浪漫公司,慢慢地开始向功利实用企业迈进。
任正非最推崇的是IBM时任CEO郭士纳。当时,郭士纳使巨亏160亿美元的IBM起死回生,而且他也是一位不太懂技术的管理者。
回国后,任正非进行了两天的高层传达与研讨,立即开始照搬郭士纳的做法。如提倡集体主义,对事不对人,业绩考核以绩效为导向,确立公司唯一目的是为客户服务。
从那以后,任正非常讲「“脑袋对着客户,屁股对着领导”,员工要舍得为客户花钱,但不得招待领导。最拼命的服务,是华为第二大法宝,第一是给员工最大胆的回报。」
任正非在内部讲话专门强调:我们不能什么都学,那样的结果只能是一个白痴;因为这个往这边管,那个往那边管,综合起来就抵消为零;所以我们只向一个顾问学习,只学习IBM。
1998年,华为斥资千万美元邀IBM进行流程再造,希望嫁接IBM的管理。
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