施耐德电气的中国“华尔兹”-第3页-北极星输配电网

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一方面，中国企业通过创新提升能力，实现绿色可持续发展的目标，与施耐德电气绿色能效的宗旨不谋而合。另一方面，这些合作并不会稀释施耐德电气的核心价值，相反，因为给对方保留了足够的赢利空间而使合作可以走的更远，也会有更好的商业回报。“作为一家跨国公司，我认为我们也必须学会混合所有制的模式和思维，学会跨界的创新合作，以帮助实现多赢的愿望。”朱海说，这是一种谋求可持续发展的合作模式，它不逞一时之快，更不会占人便宜，它对整个生态圈是友好的。在这些合作过程中，施耐德电气的角色将不仅是技术或管理理念的支持，还包括风险投资。

为此施耐德电气专门成立了一个基金，以小股东的身份投资于那些在智能硬件领域创新的国内企业，帮助他们更精准的制定目标，提升项目水平。“在中国做硬件要学会赌石，也要学会雕琢，所以我们很愿意来帮助这些发展中的硬件企业，并且愿意以股权投资的形式帮助他们的发展。”朱海说。

克制与敬畏心

施耐德电气乐见其投资的中国企业能提供价格和性能都更为优越的产品，也希望能赋予自己的员工创业型公司的雄心——快速创新的能力以及全盘考虑用户需求的悟性。

目前，中国已是施耐德电气在全球的第二大市场,中国员工数量已超过其美国与法国的员工数量。施耐德电气近30%的业务在亚太地区,这其中最大的贡献来自中国。经过在中国市场近30年的发展，施耐德电气在新能源、智能制造、智能楼宇等多数领域遥遥领先。

在施耐德电气内部，中国市场的变化始终在策略中占据中心位置，能效巨头因此从这个市场收获颇丰，但据了解，KPI已不再被施耐德电气的中国团队当作主要追逐的目标，“面对外部的客户需求。很多时候，长短期的利益是有矛盾的，我们现在的投资可能对当期的KPI没有任何帮助，但我们希望考虑长期的利益。”朱海说。

对“业绩和市场规模”的克制意味着敬畏心。但对于KPI的克制，取决于团队的领导人和操盘手的担当和取舍。一个不以KPI为转移的团队，不需要追求短期的无用功，也不追求一时的数据。

以智能制造为例，朱海要求自己的团队先提供顾问式的“诊断”，如果给制造业企业提供的解决方案三年内不能使该企业提高效益，就不能卖。“智能化的核心是治病健体，而不是买药。”他说。“我希望施耐德电气能做中国的制造业企的‘医生’，先帮他们提高管理水平，然后再上自动化的系统，先医后药。这才是智能制造的威力。”

事实上，“克制”远比“做一个实现业绩目标的部门”更难，但它所激发的能力和智慧是巨大的。这些智慧，不是来源于业绩，不是来源于KPI，更不是来源于上级的要求。他说，“我们希望能够快快乐乐的活着；也希望能够为中国的经济发展做一点贡献，同时能够做点事情。在长期利益和短期利益面前，我永远考虑长期利益，在局部利益跟全局利益面前，我一定考虑全局利益。”

朱海认为，在华外企高管在中国经营不应一味“高歌猛进”，而要学会跳“华尔兹”，根据经济态势有起有伏地调整资源配置。“如果我拿出任何方案，一定是多赢的方案。考虑到对方的利益，我们就有谈判的基础。如果你问我说怎么经营企业，这就是我的经营企业之道。”

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施耐德电气的中国“华尔兹”

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