国网福建电力：深化改革棋至中盘

改革与发展，是社会进步永恒的命题。在激变的时代洪流之中，改革，是登上通往新时代诺亚方舟的唯一船票。

国有企业改革是中国改革攻坚的关键战场之一。2015年，中共中央、国务院出台《关于深化国有企业改革的指导意见》，其中明确提出，到2020年，在国有企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果。毫无疑问，如今，我们已走到了国有企业改革的关键年。

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关键之年需有关键作为。当前，需要清醒地认识到，国有企业正面临着各种因素相互交织的全新的内外部环境，风险与挑战接踵而至。对于电力企业而言，全社会用电增长缓慢、电价空间进一步收窄；新一轮科技革命和产业变革到来，电力行业信息化、数字化、智能化发展加快，产业水平与产业结构进入更高的发展阶段。面对前所未有的机遇和挑战，电力企业迫切需要扬弃思想上的束缚、破除僵化的管理模式，通过体制机制的改革激发企业内生动力。

依山傍海的福建，一向是改革的先锋者。国网福建省电力有限公司的企业内部改革，从“三项制度”改革这块硬骨头啃起。近年来，福建电网所面对的一个突出的问题是，电网投资及建设力度不断加大，而一线专业人员的用工总量并未增加，电网建设和运行的管理压力与日俱增，与此同时，内部“三项制度”老化，劳动组织模式、激励约束方式难以应对市场变化。为适应建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业的要求，引导公司上下牢固树立勒紧裤带、降本节支、提质增效的思想，2018年以来，国网福建电力将“三项制度改革”作为一项重大任务抓紧抓好，聚焦战略目标落地和市场化经营机制完善，在解决重点难点问题上实现新突破，取得新成效。

破冰“三项制度”改革

“三项制度”改革是贯穿国有企业改革的一条主线。人才难出、干部难下、激励难到位，是国有企业管理体制中普遍存在的问题。在计划经济时代，国有企业等同于“铁饭碗”。早在上世纪90年代，以“破三铁”（铁饭碗、铁工资、铁交椅）为主要内容的改革之风由江苏徐州发端，进而形成全国性的热潮。此后，经历了将近30年蹒跚曲折的改革之路，改革取得了一定成效，国企市场化经营水平不断提升，但体制机制的壁垒仍需继续革除，利益固化的藩篱仍需继续突破。

改革越是向前推进，越会遇到阻力，许多“看起来很美”的改革理念与措施，在落地执行中往往流于形式，这也是“三项制度”改革普遍存在的痛点与难点。在劳动、人事、分配“三项制度”改革中，分配制度的变革所波及的范围最为广泛，直接关系到每一位员工的切身利益，也正因如此，“收入能增能减”一直处于“三项制度”改革中最敏感的地带。而国网福建电力直面问题，敢于动真碰硬、务求解决实际问题，为了突出效率效益，打破“铁工资”的旧机制，分类实行差异化工资总额决定机制，加强绩效工资AC倍比管控。

泉州供电公司组织部主任阮丽双告诉记者，AC倍比管控指的是评级为A的优秀员工所拿收入必须高于平均水平的1.2倍，而C级或C以下的员工，绩效收入不能高于平均水平的0.8。“1.2/0.8，这一组指标可以说是公司上下所有员工最关心的两个数字，省公司会跟踪各单位月度绩效工资AC倍比情况，组织部也会督促各部门主任拉开收入差距，完成倍比指标，坚决反对‘和稀泥’‘老好人’‘不作为’等现象。”阮丽双说。

一石激起千层浪。改变分配制度，加大绩效占比，拉开收入差距，最初，势必会使得人心浮动。让员工了解改革，理解改革，到接受改革，这个过程并不是一蹴而就的。“实际上，我们的改革一直在循序渐进地向前推动，近年来公司不断加大收入与绩效挂钩的比例，绩效收入在工资总额的占比从30%逐渐扩大到40%到现在的60%，使得员工逐步接受绩效考核的观念。”莆田供电公司组织部主任郑熠旻说，“此外，涉及利益的重新分配，则需要更加科学与合理的评级制度和绩效管理与之相匹配，从省公司到各单位都对全员绩效管理实施细则进行了完善与修订，明确月度A、C级员工评价标准，让考评更加公平合理，更能体现员工对企业的真实贡献，让每位员工对自己拿到的收入心服口服。”

打破旧的利益格局，可能会遭遇抵触、质疑，但一套以能者多得为导向的薪酬分配体系，也必然会赢得更多想干事、干好事的员工的拥戴。

龙岩供电公司组织部赋予部门调整员工绩效系数权力，鼓励部门根据员工业绩情况，动态调整员工岗级绩效系数，打破岗级绩效系数能上不能下的壁垒，实现“以岗定薪”向“以效定酬”的转变。“实行岗薪级动态调整机制后，我的月度绩效工资是原来的1.2倍，干起活来劲更足。”8月31日，龙岩供电公司龙门供电所员工黄新华通过岗薪级动态调整机制，成功由中级岗晋升到高级岗，绩效系数调升一个档次。

考核的结果除了直接影响到绩效收入，也是“能上能下”的重要参考。国网福建电力强化全员绩效考核结果应用，一方面，在绩效、晋升等方面加大了对优秀员工的激励力度，另一方面强化逆向约束，明确8大类C、D级人员考核评定细则，对年度考核“一C一D”和“两D”人员，采取降、待岗直至解除劳动合同。通过三项制度改革，员工的进取意识和危机意识更加强烈，企业内部的“比拼”氛围建立起来了。

盘活人力资源市场

在人事制度上打破因循守旧的传统观念，建立与市场化经营相匹配的选人用人机制，一个重要的体现是管理岗位的公开竞聘。竞聘上岗为员工建立了公正、公平、公开的竞争平台，鼓励员工自我实现、自我提升，可最大限度地挖掘“能者”的潜力，为企业注入新的活力。

“三项制度”改革实施后，竞聘上岗在国网福建电力形成了一股热烈的风潮。国网福建电力出台岗位竞聘工作指引，结合混合所有制改革、集体企业改革，发挥人才服务中心、技能评价中心作用，建立科学的选聘机制，积极探索职业经理人市场化选聘模式，今年上半年3071人次参加1067个岗位竞聘，占内部市场流动比重的93%。

不破不立，除旧布新，国网福建电力各单位在省公司的指导下，打出了一系列竞聘上岗改革创新的“组合拳”：福州供电公司推行“目标导向、量化考核、多维应用、全面覆盖”的岗位聘任制，将契约管理落细落实；南平供电公司通过组织选拔任用、岗位竞聘、组织调配等开展了652人次的人员配置，其中岗位竞聘300人次，进一步盘活企业人才，实现人岗匹配、人尽其才；福建电力检修公司2018年以来共有166人次报名参加管理、技术及重要技能岗位公开竞聘，29人成功上岗。该公司变“相马”为“赛马”的竞聘考核和岗位公开竞聘，早发现、早培养、早使用“想干事、能干事、敢担当、善作为”的员工，不仅盘活了人力资源，也优化了人才队伍结构。

竞聘上岗之风吹皱一池春水，勾起了许多员工跃跃欲试的愿望，在岗位竞逐的过程中，员工增强了主观能动性，企业焕发了新的生机，凝聚着新的发展合力。

郑雯，龙岩供电公司城区供电中心一名刚转正不足2年的新进员工，按照以往的成长通道，至少要4年后才有机会聘任网格格长，但今年，她通过网格格长竞争上岗机制，不到2年就当上了网格格长；

王璟，福建电力检修公司福州分部运维工，2019年年初还是运维中级工。他不断提升技术水平，分别在去年3月份和今年3月份连续两次在“能上能下”考评中取得第二名的成绩，实现由运维中级工到运维高级工A岗的晋升。王璟表示，岗位变了，收入涨了，工作动力更强了，他由衷地感谢改革让他有了展示自己、提升自己的机会；

南平顺昌县供电公司青年商文剑通过公开竞聘走上办公室综合服务班班长岗位，回想起参与岗位竞聘的情形，他感慨良多。“从笔试到面试，每个环节都很严格，全程监督。说实话，当时挺紧张的，庆幸自己能坚持走到最后。”商文剑笑着说，“近年来，公司为我们青年员工搭建了更广阔的舞台，不仅让我们能够通过竞聘展现自我、实现价值，也让我们对未来的规划信心倍增。”

能者通过竞聘上岗，但上岗并非一劳永逸，更大的考验在履职之后。自2018年以来，国网福建电力在各级各类岗位全面推行岗位聘任制，在市场化单位实行全员岗位聘任制。各单位细化聘期考核目标，建立量化考核机制，开展试岗期考核、日常考核、聘任期满考核，将考核结果作为聘任人员解聘、续聘、转岗及培养使用的重要依据，年度综合考评连续2年排名后5%的要“硬淘汰”，使上之有凭，下之有据。

“现在基层供电所普遍实行‘聘期制’，比如我的聘书是三年，”莆田供电公司江口镇供电所所长黄少炜告诉记者，“在聘期内，我的任期目标、权利待遇都有明确的规定，三年之后，组织会根据我的目标完成情况来对我的工作进行考核，并决定是否继续聘任，如果工作完成不够好，就可能会被解聘或不予续聘，这样的机制无形中强化了干部员工的使命感与责任感。”

“实行竞聘上岗的目的，不是为了提高员工干部上岗的难度，而是为了让更多员工有机会争取到更能发挥自己能力的岗位。在泉州供电公司，我们扩大了竞聘的范围，不仅是首次到管理技术岗的员工要参与竞聘，连中级工、高级工的岗位也需要竞聘，近两年的竞聘率从18年的32%，到19年的56%，到2020年已经达到了64%，预计到今年年底我们竞聘率会达到80%。”阮丽双说。

内模市场促企业实效

“三项制度”改革的本质是促进国有企业市场化经营运作，而内部模拟市场管理体系便是一个将市场化进行到底的有力抓手，可为“三项制度”改革提供系统性支撑。内部模拟市场指的是将市场化运行机制引入企业内部，将内部各责任单位视为独立经营主体，核算各单位经营成效和价值贡献，从而将效益意识贯穿至电网建设和电网运行、支撑保障的各环节，实现整个企业经营的提质增效。

价值评价货币化，绩效考核市场化，将员工利益与企业经营发展更加紧密地连接起来，是内模市场的核心价值。建设内模市场管理体系是一项长期、复杂、艰巨的管理变革，内模市场要从理论层面走向执行层面，抵达整个系统的神经末梢，背后需要面对体系的构建、规则的细化、实践的纠偏等等艰巨而细致的工作。

万事开头难。2018年，国网福建电力启动内部模拟市场建设工作，莆田供电公司成为内模市场建设的首家试点地市公司。作为试点单位，莆田供电公司没有成熟经验可循，从顶层设计到实施细节，所有的一切都需要摸着石头过河。经过反复的讨论推演后，莆田供电公司将所有单位及部门划分为供电主体、支撑主体和管理主体三大类模拟交易主体，将外部市场压力和客户服务需求分解、传导到企业内部，实现“量、价、费、损、成本”等效益要素层层传递，激发员工动力及企业活力。“供电主体根据电流传输路径，按电压等级、客户等维度进一步细分为一、二、三级主体，主要是运检部、营销部、县公司等，服务于内外部用电市场，主营内外部购售电业务；支撑主体为车辆、物资、发展等，为公司提供保障业务，服务公司投资行为，履行投资管理职能；管理主体主要是办公室、党建、财务等职能部门，承担公司业务管理及职能管理工作，通过一系列的细分，明确、压实了全公司各部门、各岗位的利润责任和服务责任，”该公司财务部主任黄仁新说，“同时，分级分解省公司下达的内部模拟市场考核指标，将‘量、价、费、损、成本’等效益要素传递到员工，提升员工的效益和服务‘责任田’意识，各项工作原则上按‘利润=收入-成本’的形式进行量化评价。”

对于基层员工而言，内模市场管理体系是一个全新的概念，为了让基层员工准确掌握自身业务环节对企业整体价值的贡献方式，做到合理开支、增收创效，国网福建电力搭建了价值贡献分级展示平台，可全面展示各业务单元的资源耗费、价值贡献、关键业务指标等情况。

“刚开始接触内模市场时，我们是一头雾水。通过上级的指导和班组的探索，我们才慢慢有了头绪。”在谈到内模市场时，泉州供电公司河市镇供电所所长傅俊平深有感触。

对于基层员工而言，能够直观地感受到收入的变化，是促进他们理解内模体系、参与内模建设最有力的措施。内模市场实施后，国网福建电力首创供电所模拟合伙人制，3月30日，福建连城县供电公司文亨镇供电所所长马稳与连城县供电公司签订契约书，连城县供电公司成为福建省首家推行供电所模拟合伙人制的县级供电公司。

模拟合伙人制通过充分赋能授权合伙人主体，让供电所树立自主经营、自负盈亏的经营意识，提升公司效率效益。在这套评价体系下，员工更加注重指标的提升，在反窃查违、线路排查、压降材料费用支出等方面提升工作质效和指标，来兑现收入。黄少炜告诉记者，江口镇供电所在6月1日签订了供电所模拟合伙人协议，在此后的三个月时间里开展了约4.6万元的新增业务，根据模拟合伙人协议，在总价的基础上，以18%的比例进行内部业务分成，既为公司降低了成本，供电所也增加了效益，提高了员工收入。

经过近2年的建设，国网福建电力基本建成了省、市、县三个业务完整、上下衔接的内部模拟市场体系，内模理念在国网福建电力系统中逐渐深入人心。广大员工从起初徘徊观望到勇敢面对，从按部就班到主动出击，从初尝甜头到满怀憧憬，内模市场理念逐步获得广大员工普遍认同。“现在，大家凡事都会提内模、问成本，员工观念发生了切实改变，市场意识、竞争意识、效益意识、成本意识逐渐在全体员工心中落地生根。”阮丽双说。

深化改革，久久为功。“三项制度”改革推进至今，已棋至中盘，局面可喜。如同一个胸有沟壑的棋手，国网福建电力在新冠疫情席卷全球，经济下行风险加剧的复杂形势下，以不骄不躁的心态、水滴石穿的韧性继续落子改革棋局。“胜利不会向我们走来，我们必须自己走向胜利”，国网福建电力正是这样一个坚定而执着的赶路人，朝着胜利的方向日夜兼程。（翁爽、郑志忠、林丽平、林荔晟、郭钊平）