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电力行业的增长逻辑改变

电力行业面临从第一曲线增长，向第二曲线增长的转型。这个转型背后是电力行业面临的基本矛盾改变。

（来源：微信公众号“鱼眼看电改” 作者：俞庆）

过去20年电力行业形成高速增长的第一曲线，很多企业享受了这一波红利，这波红利的背后是一对支撑电力行业发展20年的主要矛盾：2001年中国加入WTO以后，因为第二和第三产业的快速发展，带来负荷的高速增长，而电网供电能力和电源能力不足。

即过去20年，电力行业主要解决：供用电矛盾。

要解决这对矛盾的手段：电力基建。所以我们看到电网公司从特高压，一直建到村村通，发电公司大干快上电源。

随着我国经济从高速增长，进入到中高速增长阶段，这对矛盾基本得到了缓解：东中部地区的供电可靠性已经接近发达国家水平，每年有序用电的次数也慢慢减少了。

所以电力行业过去以老基建模式去驱动的第一曲线增长模型，基本上已经到了失速点。

当老的主要矛盾被缓解，新的主要矛盾随之出现：我国能源中长期发展的“绿色、安全、经济”之间的矛盾，尤其是当下经济环境下，企业和政府更多的关注经济性矛盾。

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无论是政策性降价、电力市场化交易、增量配电试点的配电成本核算、还是电力企业开拓能效服务市场，其实都是在围绕解决经济性矛盾。

个人认为这可能会构成电力行业未来5-10年的长期矛盾，既要绿色、又要安全、还要经济。这个看似不可能的三角，能否以一种新的增长方式得到解决。

用第一曲线的模式是不可能解决的，你要绿色，那如何解决高比例可再生能源并网问题，必然要上更多的储能，这样肯定不经济；你要安全，那么搞N-2好了，用更多的设备冗余与解决，当然很不经济。

所以必须要转换发展思路，用信息化、数字化，用能源互联网的第二发展曲线去解决这个不可能三角，这也是新基建在电力行业的落地内涵。

但是商业历史告诉我们，第一曲线到第二曲线不是平滑过渡的，而是需要完成“跳变”，第一曲线活得越滋润，核心能力积累得越强，越难跨越到第二曲线。

Intel和微软这一对CP，在服务器和PC机的第一曲线里，市场占有率都超过70%，风光了20年，然而到了智能手机这个第二曲线里，目前市场占有率都是0。

大众汽车在内燃机汽车第一曲线里舒服了60年，做到世界第一，但是面对第二曲线的电动汽车挑战，目前看对特斯拉几乎没有招架之力，大众电动汽车的标杆车型ID.3目前麻烦一堆，尤其是软件系统，特斯拉的软件体系架构领先6年以上（这个话题我打算单独写篇文章分析，他山之石可以攻玉）。

电力行业很多企业，无论是器件商、成套厂还是工程公司，乃至电网企业、传统发电企业，第一曲线都活得很滋润，所以转型难度是不小的。

第二曲线的需求挑战

第一曲线到第二曲线，主要是因为客户的需求发生了本质的变化。

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过去电力行业更多的第二次工业革命大规模制造的思路，提供的是标准产品，电表、断路器、开关柜都是标准化大批量产品。

电网公司过去是电力局，它向社会提供的并不是电力商品，而是一种公共服务产品——供电服务，所以电力局并不是严格经济学意义上的企业，而是一个局，它的服务对象不是企业、不是居民，而是社会，而是2S（To Society）。

本轮电改其实有个隐藏支线剧情，就是电网公司不再是电力局，局的职能划归到能源监管部门，电网公司回归公司属性，这时候电网公司不再是一家2S的企业，而是一家2B+2C的企业。

当然，未来电网公司其实并主要不提供电力这个商品，绝大多数的电作为商品是由售电公司卖的，电网公司其实主要承担的是商品的运输职责，并且收取相应的费用，所以严格意义上它是一家“电力输送服务”公司，就像管道公司，它的客户是卖电方和买电方（2B），这也是电网企业转型能源互联网企业的内在动力——害怕被管道化。

另外电网企业承担了保底供电服务的职责，这个是一种类政府属性，比如对居民、农业客户的供电，这里的电不是一种商品，而是一种供电局的公共服务义务，这个义务的成本，由交叉补贴来承担。

因为电网公司过去提供的是“供电服务”这个公共品，这个公共品是没有质量差异的，就像国防这个公共品一样，全国人民都享受这个公共品的价值，但是对每个人都是一样的。

而未来，电网公司转型成为能源互联网企业，除了“电力运输”和“保底供电”之外，还需要面对真正意义上的终端客户——B端C端客户，提供综合能源服务，这时的商品差异性，就由客户需求体现出来了，电力交易、能效服务、多能互补、设备管理等等。

当产品的需求差异化，产品本身也必须被差异化，竞争模式从低成本大规模，转向差异化竞争。

而对于过去在第一曲线里擅长提供标准化产品的各种企业，尤其是把标准化做到2S级别——完全没差异供电服务的电网企业来说，真正的挑战就来了：原来按照政府部门模式设置的，条块分明的组织架构和管理文化，如何适应以客户需求为导向的，个性化、灵活化、地域化的综合能源服务。

更大的挑战是，能源互联网的第二曲线目前还处于启动初期，放眼全世界都没有成熟的商业模式、业务模式、管理模式，即使你把A家、M家等大牌咨询公司请来也没用，人家擅长的是总结和复制，不擅长创新（我看了A家M家的综合能源或者能源互联网的一些咨询报告，基本处于概念很美，落地很空的状态）。

马云不是请了A家做咨询才有今天的淘宝。能源互联网的这种创新属性，本质上对第一曲线的成熟企业就是一种挑战。

原标题：能源互联网服务的小趋势与缓变量（二）

投稿与新闻线索：陈女士微信/手机：13693626116 邮箱：chenchen#bjxmail.com（请将#改成@）

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