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2推动前后协调的问责机制的形成,(市场对研发问责),研发如何对客户负责,Marketing如何做好桥梁。产品线应考核收入,迫使产品线必须制造符合代表处需要的产品与服务。解决方案必须使产品研发、行销、服务是一脉相通。前线也不能随意满足客户需求,严控在可销售清单内。新需求必须经过MarketingPK后,达成决议才开发。
研发如何做到以客户为中心,如何对客户负责?研发要组织民主生活会,讨论出一些措施。Marketing一定要做好桥梁,要敢于说话。如果大家都不干预产品线,他们独立做出来的产品是否符合客户需求呢?是否有竞争力呢?我们强调,代表处要以利润为中心,产品线要以销售收入为中心,代表处有产品选择权、客户选择权、合同决策权。产品线必须穿透行销、生产、服务。这样就把研发逼近向“以客户为中心”转移,否则没有销售收入,日子就难过了。
我们要建立一种良好的沟通机制,“一杯咖啡吸收宇宙能量”,地区部总裁们,你们要用一杯咖啡吸收产品线的能力,然后要推动代表去认识;代表和GTS后方的解决方案专家也要建立一种良好的沟通机制,这样我们公司才有综合能力上升,否则空军是空军,海军是海军,陆军是陆军,如何综合打赢一场战争?
建议产品线总裁和地区部总裁应该建一个微信平台,互相多交流,做好朋友。地区部要给产品线交流要什么样的炮弹,他们才能做出符合客户需求的炮弹来。这个平台可以放到心声社区上,透明公开,但加入需要提交申请。你们可以再讨论。
3知己知彼,提升作战能力。以客户为中心,实质是认真履责、契约精神。不要轻诺、寡信。
我们有些代表处的员工既不知己,也不知彼。为什么不知己呢?不学习,闷着头干,一直原地踏步,他不知道公司的进步,也不学习先进地区的案例,所以就落伍了。比如,刚才我讲到的,我们要有一个“可销售产品清单”,你可以少选择,不可以乱承诺。正如徐直军说的,代表处可以组合产品,不能创造产品。违反清单,合同二次评审时,一定要把这个合同取消。有人面对客户要求,乱答应,把它签在合同里,以为自己力量很大,能推动公司开发这个产品,而且客户的很多要求都是软件应用。结果公司不开发,最后自己解决不了,然后就赖。有些项目拖几年都没有实施,导致客户的意见很大。
我们不仅要知己,还要知彼,但是绝大部分人不知彼。今天会议结束,你们对在座各位考试,考一个运营商在一个地区的网络拓扑图的分析。如果我们连拓扑图都不看,也打胜仗了,那是怎么打的胜仗呢?不知己、不知彼,胡乱塞给别人一堆产品。
所以,各个代表处要努力学习公司各种产品的路标,学习用这些路标用得好的案例。公司网上有很多学习案例,可以找一、两个接近你所在地区的案例,深入学习。既然我们把青春押在了华为,自己就要加强学习。一年365天,有空时好好读懂一个案例,喝咖啡时每个人总有一个案例来讲,然后这个团队都会出将军。地区部、代表处要将大家的学习精神鼓舞起来,必要的考试还是需要的。
4未来我们每年要碰到五千到一万场“战争”,中央集权的管理,不适应2000亿美元规模的组织形式。如何在未来十年有序放权,这是我们管理的重点。若果有一万个少将连长,我们就一定会胜利。
未来我们公司每年会碰到一万场战争,不可能使用中央集权的方式来管理我们的队伍,我们面临这种面向客户为中心的组织改革,一定要让前方有责、有权,事后监控、问责与事前的流程管理结合起来。加快优秀干部的提拔,有些好好先生的主官,有些内部公关占便宜的员工,可以一同清退。因此不要怕放权。现在公司状况是什么呢?高级干部大多数不直接面对客户,面对客户的是基层员工,一线作战部队按照线性往下传递,越传职级越低。因此,我们要把面对客户的一线人员提升,这几年结构性改革,已经取得了很大进步。人力资源委员会汇报,他们逐步把人岗匹配和以岗定级解耦,不完全紧密连在一起,我们在前线的作战部队还会得到一些好处。这样可以给出空间,让一些有统兵经验的人上来,几个人组成一个连队,配一个“少将连长”。所以权力下放是时代给我们的压力,如果继续中央集权,既要承担责任,也做不好。淘汰末位主官,给优秀苗子晋升机会。
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