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我去过艰苦国家的代表处,已经感到大家在进步,现在IT部门给艰苦地区很好的支持,网络也比较发达了。在艰苦地区工作就是英雄,英雄同时也要加强学习,利用各种方法,把英雄的忠诚转换成能力提升,华为公司需要很多具有综合能力的干部。大国工作很难使自己的能力综合化,因为大国垂直部门分得很清。而在小国工作更有助于综合成长,就跟“东北乱炖”一样,要会销售、会财务、会装机,讲得清楚解决方案……。如果我们去到那些小国、艰苦地区,只是为了拿高补助,积累一些钱,怎么能叫做为自己的前途负责任呢?
小国人少,每天饭后喝杯咖啡,一人准备一个案例。你准备韩国超宽带的案例,我准备西藏的案例。把责任地区的网络拓扑图反复推演,把卫星图叠加上再看看,分析分析先进的案例如何落在这个叠加的拓扑图上,机会点不就来了吗?运营商不就欢迎你了吗,不就成将军了吗?听说有个小伙子不断测算一个Juke模型,利用这种方法提升自己。
我们要关心在小国及艰苦地区的员工,要多给他们一些培训,有利于他们从英雄转到将校。
(2)客观上,研发为公司的发展做出了较大贡献,研发要面对新技术探索,更要面对客户需求综合,以及需求的敏感度。一定要制造合乎客户需求的产品与服务。
昨天大家对研发提了很多问题,研发“以客户为中心”的精神正在退化,但是我们还是要客观肯定研发做出的巨大贡献。虽然我们用世界级巨额的研发投资,为什么没有产生世界级的成果?但是其中一部分是培养了人才。这么多年的成长,我们是花了很多冤枉钱,比如IMS走错了路,接下来SDN又“起个大早,赶个晚集”。这就是无人区难的地方,因为没有人领路,自己摸索往前走,一走就容易走错路,然后后面的人都超越了我们,现在着急了。大家也不要因为犯了这些错误就感到郁闷,毕竟我们大多数还是“农民”出身。美国人受到先进文化教育,历200多年的发达,现阶段成长处在世界前列是自然的;而我们是“农民”出身,能做到现在的程度,其实比他们难得多。我们在技术灵魂实际上已经西化了。在此,我们要感谢所有员工的功勋,包括离职员工。
研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。客户需要的不是产品,而是服务和运营,产品需要将能力使能到运营、服务,才能实现商业变现。我们不要单纯的追求指标,还要考虑网络实际的体验结果,产品一定要有竞争力,一定要支持商业变现。
时代要求我们更往前走一步,研发要进一步提高对客户需求的敏感度。我们的组织建设能否从以技术分类,走向面向客户、面向需求集合。我们要思考如何把希望变成现实,如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来,从而来满足客户需求。我也要肯定,我去过很多研究所,看到研究所在理论研究、未来构成研究上,有非常多超前于当前社会的东西,我们面向未来还是有很大希望的。
(3)管理部门进步很大,难以想象一个中国公司这么大的营业额,问题还没有那么大。经历28年,流程化基本形成,电子化正在完善,简化正在进行。
我们是一个真正没有钱的公司,别人5个美元可以产1-2美元产值,而我们1个美元承载了4-5美元的产值。如此高效的全球资金运转,不能不肯定我们有一支优质的管理队伍。
我们的管理体系进步很大,我们在全球有241家子公司,业务覆盖了170个国家,这么大的营业额,问题还没有那么大。当然,我讲的这句话,审计可能不接受,他们说看到了很多问题。但是从营业总量来看,我们的问题不是很大,而且远隔千山万水,能做到这点也是不容易的。审计、内控起到了很大的贡献。
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