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攻守转换之中,失败者都有文化保守的败因。过去寡头型的企业已经不适合互联网时代的生存,更不适合面向信息社会的生存。寡头意味着封闭、闭源、自成体系;而随着共享经济到来,公司更强调开放与合作的企业文化,生态繁荣多样成为企业未来发展的必备环境。
在这种背景下,有哪些公司能够继续胜出?微软还是苹果?谷歌还是Facebook,Uber还是推特还是特斯拉?中国的阿里百度和腾讯呢,还有被屡次解读的华为呢?
任正非一直在说华为不存在“创新者的窘境”,过去华为成功,只要掌握了好的方法,未来华为也能保持成功,可以让未来的不确定性变为确定,让“黑天鹅”在咖啡杯里游泳。
华为创新文化的漏斗模型
如果把面向未来的不确定性和确定性用模型表示,它应该是这样的。
在这个漏斗模型中,我们并没有把技术层面、产业层面和公司文化所有的不确定的因素列举完全。这是三个不同的视角,一个是技术为驱动的,包括研发体系、人才体系、管控体系;一个是未来行业和产业的变化,是商业环境、政策导向、国家资本力量的综合体,归根是用户的需求。最后一个是公司的管理体系,更是涉及到制度、流程、薪酬体系等,核心是文化。
这个漏斗模型的开口很广,将一切不确定性慢慢筛选,就能将未来的一切“不确定性”捕捉。如任正非强调“要以宽广的胸怀”,到处和人喝咖啡,就能让黑天鹅在咖啡杯里游泳。这其实是开放的心态,海纳百川,聚沙成塔的心态和做法。
通过分析这些不确定性,找到其中的规律所在。比如,在技术突破中,眼下最重要的是下一代的数字基础算法而不是固守在香农理论上睡大觉;在商业环境和产业中,要搞清楚未来的客户以“体验”经济为核心,简单的供给关系已经解释不了当前的经济变化。而摩尔定律的突破,显然不是华为所擅长的领域。
而企业管理中,最重要的仍旧是文化,是企业的基因。它决定了公司的高度和未来的发展方向。在这个层面下,又能分解为三个层次。
1.战略。华为要做“太平洋粗”的数字管道,在这条道路上,华为可能会遭遇哪些瓶颈,业务逻辑和战略方向是怎么样的?如何围绕这个聚焦点展开技术研发和产品布局,尤其是组织架构的调整,服从战略方向?
2.人才。如技术上的突破,尤其是数学理论上的突破,只要能与世界上顶尖的人才合作,必能摸索出一条路。这里面的人才包括“思想家、战略家、将军、连长、士兵”。所以,华为在全球各地建立26个能力中心,与全球科研机构展开创新合作计划,是广罗人才与创新资源的做法。
3.管理体系。那就是华为自身的管理变革和流程变革如何支撑战略目标,既要符合信息社会中的价值观,比如分享经济、合伙人制度,还要有大规模作战的能力和迅速执行的能力?管理是一个大难题,它并非一成不变的。
这三层并非是递进关系或者是平列关系,而是互为支撑,核心是“战略聚焦”,方法是人才聚集,手段是管理体系。
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