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任正非的苦难辉煌

2016-08-01 17:45来源:深圳淘房志作者:周掌柜关键词:任正非华为通信设备收藏点赞

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“管理属性”:生态战略中的“文明化反”(即文明化学反应)和华为提倡的多元化融合高度一致,其一,多元文化,任正非通过坚定的多元文化战略,构建国际化公司属性基点;其二,兼收融合,华为通过对不同文化的汲取和融合,形成全新的组织文化。

以上四点是结合生态战略模型对任正非战略思想的概括和抽象,从任正非的作品和华为人访谈中,我们从“均衡发展”、“辩证思维”、“组织第一”、“去中心化”和“先人后事”这几个角度中可以清晰的看到任正非生态级战略思想的大逻辑,如下:

均衡发展的全局观(耗散):2000年《华为的冬天》中,任正非曾经提到,“管理要抓短的一块木板。华为组织结构的不均衡,是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样,不均衡的地方就是流程的瓶颈;这里面强调了组织要素的均衡转换。

辩证思维的方法论(信息熵):任正非在处理企业高难度的管理问题的时候,体现出了高超的辩证思维水平,往往能抽丝剥茧的找到本质的逻辑层次。

比如,他对“事物负责制”和“人员负责制”有两个维度看法:一个是扩张体系,一个是收敛体系。在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快,对明哲保身的人一定要清除。

他还用“信息熵”的思想思考人力资源体系对于降低系统不确定性的作用(如图2,任正非对组织熵和环境熵的转变完全符合生态战略太极图的熵变原理);

组织第一的集体主义(耗散):华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。

华为内部有一个非常畅通的职业通道,不仅让有能力的人快速上升,有一点是大部分公司做不到的,就是面对危机的“自动降薪”和对于跟不上公司发展员工的辞退制度。

任正非在2013年写了一篇《华为的红旗还能打多久》,对此有详尽的描述,在他看来,没有可以超越组织的个人,他对组织利益的捍卫显得完全缺乏同情心和人情味,但是对于组织这一定是最好的战略选择。

民主化的集体领导(量子赋能):2003年华为又成立了与国际管理接轨的董事会下的EMT经营管理团队和四大委员会决策组织,这个动作被看成是“炸掉管理层级金字塔最顶端”的旗帜性动作。

在决策组织中,董事会为华为最高决策权力机构,董事会直辖的EMT经营管理团队是贯彻集体决策以化解个人决策失误给企业带来的风险,同时形成高层相互赋能和与组织交叉赋能的协作关系。

实际上华为的组织并没有那么民主,EMT几乎都是以“独裁”的方式推动重大决策;

“任总有时候很武断,也犯错,比如我们的手机业务曾经3次要卖出去,两次是卖给摩托罗拉,一次是卖给黑石,但是他在最后的关头往往能听取不同意见,而且不会阻碍不同意见的执行。”

这种特质几乎成了“独裁者”最强有力的补充。

无需保留的敬业精神(量子赋能):在对人的判断标准上,任正非有很多叙述,最有代表性的是,“区别好的领导还是不好的领导。

第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。

第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。

一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部。

第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。”这段叙述中,任强势的将个人能力和组织能力做了区分,敬业精神应该说早已经融入了华为的组织氛围里。

原标题:任正非的苦难辉煌
投稿与新闻线索:陈女士 微信/手机:13693626116 邮箱:chenchen#bjxmail.com(请将#改成@)

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