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我们平常关注华为的两个层面,一是任正非的商业思想及华为的管理方法,二是华为的产品和业务发展。对华为的制造和工程比较少关注。
其实,华为的制造能力也是非常强的!华为制造从一开始就定位于核心制造,核心制造有两个方面的理解,一是聚焦于核心部件;二是将生产制造的管理动作定义好,输出管理方法和管理能力,一些非核心动作通过管理方法的输出,由富士康、比亚迪等合作伙伴去完成。
由于工程的建设理念跟华为制造是一致的,所以上段先介绍了一下华为的制造思路。本文笔墨重点在这一支连华为内部人都不太了解的核心工程队的建设。
华为运营商业务大多以项目方式进行,其订单交付很重要的一块是工程交付。虽然其中有很大一部分是外包的,但任正非还是非常重视工程能力的建设,其中最主要构建的就是自己的核心工程队。这么做有两个目的:
第一个目的是希望西方顾问公司提供的优良管理理论,可以通过这样一个组织进行吸收、理解和优化,深刻理解工程管理的本质,将端到端的流程打通,最终形成属于华为的工程管理经验,并推广到合作方去,从而降低工程交付成本。
第二个目的是,借此机会建设华为的野战军。核心工程队是一个跨部门的组织,由各模块中基层的优秀干部组成,通过核心工程队横向业务操作达到人才“之”字型发展的目的。
核心工程队的人员主要来自后备干部总队,这里面包含非常多的研发人员,华为为什么要把研发人员给逼出去?
有过研发经验的人都知道,研发工作很容易脱离实际,研发出来的产品在可维护性、可制造性、可运输性上都容易出现问题。而华为需要的是技术商人,不是院士,因此要求研发人员要同样具备商业思维,在产品研发上能接地气。将研发人员先逼到一线无疑是个直截了当的培训和教育方法。
核心工程队被称为“野战军”一点也不夸张,工程交付是一项非常艰苦的活儿,正如任正非所说:“我可能把你空投到北冰洋、阿富汗等最艰苦的地方去,只有在炉火中你才能成长为真正的将军。”
举几个例子吧!
2004年西藏电信村通工程进行墨脱ETS450D开局时,华为工程师进出墨脱野外徒步需走8天时间,一路上塌方、滑坡、泥石流、蚂蝗、毒蛇,说是生死考验一点不为过。
当年华为在珠峰6500米的地方建基站,大家知道珠峰大本营是5300米,一般旅游者只让到大本营,往上再走有非常大的危险。第一考验是严寒,最低温度-50度;第二是严重的高原反应,缺氧呼吸困难,流鼻血,嘴唇肿胀;第三牦牛都上不到那么高的地方,还得扛设备;第四,由于不能破坏冻土,基坑不能采用爆破方式,得靠手挖。2007年11月,完成建设实现珠峰全部登山营地和所有登山路线移动网络全覆盖。
在非洲某国物资匮乏,压缩饼干和方便面是华为工程师最主要的食物,不够时还要学本地黑人摘一种树叶吃;水资源严重缺乏,每天塔上塔下忙完没水可以洗澡;另外,高温,蚊虫让人无法入睡。
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