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亨通集团国际化“三部曲”

北极星输配电网  来源:半月谈网  作者:杨绍功  2015/9/8 9:35:30  我要投稿  

北极星输配电网讯:7月,位于江苏省苏州市吴江区的亨通总部大楼里,装修工人正在抓紧拼装一幅数层楼高的世界地图。通过这幅地图,亨通掌门人崔根良希望向到来的人们展示这家企业国际化的阶段成果和宏伟愿景。

这幅地图确实要足够大才能直观地呈现这家企业的亮点。作为中国光纤网络建设与运维服务领域规模最大的民营企业,亨通光电已开始在南美等区域设立产业基地,在全球30多个国家和地区设立营销技术服务分公司,产品覆盖全世界100 多个国家和地区。

“看着世界地图做企业,沿着‘一带一路’走出去。”崔根良的这句话已然成为亨通的国际化宣言。从市场国际化、资本国际化到品牌国际化,亨通正紧抓“一带一路”建设的新机遇,乘风出海,努力打造国际一流企业和立得住的“百年老店”。

市场国际化:从“借鸡生蛋”到手握“杀手锏”

2000年,亨通组建国际业务部的时候,还只是一个光缆生产企业。崔根良与日本一家企业谈判,准备成立合资公司生产光纤,将产品向产业链上游延伸。谁也没有料到数年之后,光纤会成为亨通的拳头产品,而国际业务部也成了亨通最核心的部门之一。

那时的亨通以“三借”闻名。“借鸡生蛋”———让合作方参股,用别人的技术壮大自己;“借梯登高”———与科研单位成立合资公司,填补产业空白; “借船出海”——与外商合资引进稀缺的国外先进设备。对于靠“三借”实现从乡镇企业到全国性企业“三级跳”的亨通而言,“借”是一种四两拨千斤的战术,但打铁还需自身硬,“走出去”必须“练内功”。

刚开始,崔根良选择从国内市场队伍中选派精英,通过在大学培训、出国轮训等方式组织人才队伍,然后直接派往海外开拓业务。然而,这种方式不仅让员工无法适应,市场开拓的效果也难以很快见效。崔根良开始推动海外人才本土化。如在印尼建公司,亨通主要招聘三类人才:一是来中国留学的印尼人,二是去印尼留学的华人,三是在印尼的华人和本地人。人才本土化策略很快见效,2006 年,亨通第一次拿到了单笔1000 万美元的大额订单。

光有人没有产品也不行。在拿到第一笔国外大单后,崔根良有些“专断”地决定上马光纤预制棒(光棒)研制项目。这个决定在前期遭遇了很大的阻力,不仅国内专家觉得困难很大,就连亨通管理层内部也有不同声音。但崔根良铁了心要拼到底:“中国的企业必须要有冲击世界科技前端的精神。”

经过近4 年研发,亨通实现了光棒核心技术的突破,形成了一套拥有自主知识产权的核心技术,一举扭转了国内光棒供应长期依赖进口的被动局面,迅速提升了中国企业在光纤光缆产业的国际竞争力。

“跟国际巨头同台比武,必须有击败对手的‘杀手锏’。”崔根良说。在各种场合分享企业“走出去”的经验时,人们发现崔根良喜欢捏着拳头捶一下讲台,以强调企业核心竞争力的分量。

现在,凭借自主研发光纤玻璃材料的核心技术和国际化的人才队伍,亨通光电已跻身全球光纤通信前三强,全球市场占有率13%以上,成为光纤通信网络集成解决方案全球十大供应商之一。

资本国际化:从“老乡吃老外”到全球产业链布局

1996 年,亨通收购宜兴一家外资企业,对方要价很高:580 万美元一次性付清并全员接收所有员工。当时很多人看不懂,认识仅仅停留在“老乡吃老外”上———一家乡镇企业把一个外资企业买下来,可不就是“老乡吃老外”吗?

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